Ich befinde mich gerade in einer persönlichen Krisen­situation. Punkt. Mehr Drama braucht der Ausgangs­punkt des Artikels nicht. Er reicht auch so. Denn so, wie es bisher lief, geht es sicher nicht weiter. Und vor mir stehen Entscheidungen, die nicht nur den nächsten Dienstag betreffen, sondern die Richtung meines zukünftigen Lebens.

Das klingt groß. Es fühlt sich auch groß an. Gleich­zeitig versuche ich, nicht den Kopf in den Sand zu stecken. Erstens bekommt man dort schlecht Luft. Zweitens sieht man keine Wege. Und drittens ist Sand in den Ohren ohnehin kein guter Resonanz­raum für kluge Entscheidungen.

»Das Leben kann nur rückwärts verstanden, aber muss vorwärts gelebt werden.«

Søren Kierkegaard

Eine Krise ist selten eine freundliche Einladungs­karte mit Gold­rand. Eher ein dorniger Umschlag ohne Absender. Aber sie zwingt zur Frage: Was trägt noch? Was passt nicht mehr? Und in welchem Bereich möchte ich mich wirklich verwirklichen — nicht als hübsche Post­karten­formulierung, sondern als ziemlich konkrete Alltags­entscheidung?

Hilfreich finde ich dabei das trans­aktionale Stress­modell von Lazarus und Folkman. Stark vereinfacht: Stress entsteht nicht nur durch die Situation selbst, sondern durch die Bewertung der Situation und der verfügbaren Ressourcen. Ist das hier Bedrohung? Heraus­forderung? Habe ich Handlungs­optionen? Unter­stützung? Zeit? Kraft? Genau diese Neu­bewertung kann aus „Ich bin ausgeliefert“ ein „Ich kann den nächsten Schritt gestalten“ machen. Das funktioniert nicht nur individuell, sondern auch in Teams und Organisationen: Erst wenn Anforderungen und Ressourcen ehrlich auf dem Tisch liegen, entsteht wieder Beweglichkeit. 

Dabei muss die Lösung nicht sofort perfekt sein. Perfektion ist in Krisen oft nur ein besonders gut gekleideter Aufschieber. Wichtiger ist eine stimmige Lösung, die gut genug für den ersten Schritt ist: nach vorne schauen, das Positive nicht künstlich herbei­reden, sondern frei­legen; Frei­heiten erkennen; eine Entscheidung treffen, die trag­fähig genug ist, um los­zugehen.

Ein guter Such­schein­werfer sind dabei sogenannte Goldilocks Tasks: Aufgaben, die nicht zu leicht und nicht zu schwer sind, sondern genau richtig heraus­fordern. Das passende Sketchplanations-Bild dazu nutze ich als Beitragsbild: Es beschreibt diesen Bereich zwischen Unter­forderung und Über­forderung, in dem Lernen, Flow und Entwicklung wahrscheinlicher werden. 

»Die Zukunft ist schon da — sie ist nur nicht sehr gleichmäßig verteilt.«

William Gibson

Auch das 7-Phasen-Modell im Veränderungs­management passt dazu: Am Anfang geht es nicht sofort berg­auf. Erst kommt die Abwärts­bewegung — Schock, Verneinung, Einsicht. Das ist unangenehm, aber nicht falsch. Der entscheidende Gedanke liegt am Ende der Kurve: Integration. Im Modell endet die Entwicklung höher als der Ausgangs­punkt. Nicht, weil alles schön war. Sondern weil aus Veränderung neue Kompetenz entstehen kann.

Und vielleicht ist das der nüchterne Kern von „Krise als Chance“: Nicht jede Krise ist gut. Aber sie kann ein Raum werden, in dem ich ehrlicher entscheide, genauer hinschaue und mutiger handle als vorher.

»Es scheint immer unmöglich, bis es getan ist.«

Nelson Mandela